DÉFINIR LE COURAGE
Le courage est censé être l’apanage des bons managers, qui devraient en faire preuve de façon innée sans que pour autant cette notion ne soit très bien définie. Je vous propose de l’éclairer sous trois angles :
Le courage est un subtil dosage entre témérité et lâcheté, qui s’exprime au service d’un objectif. Le téméraire ne doit pas être confondu avec le courageux. En effet, il est celui qui fonce, quel que soit le risque, qui fait confiance à son ego et devient « tête brûlée ». Le courageux est celui qui est dans le mouvement, quand celui-ci est lié à un risque mesuré. Il s’agit donc d’assumer les risques d’une part et sa peur d’autre part, au service d’un intérêt supérieur qui peut être ses propres valeurs au niveau individuel ou le bien de l’entreprise elle-même, à l’échelle des organisations. Max Weber présente le courage comment une synthèse entre l’éthique de conviction et l’éthique de responsabilité… une autre voie pour éclairer l’équilibre du courageux.
Dans la mesure où la posture du courageux est par nature complexe, il est peut-être utile de prendre du recul sur ses propres actions et de savoir y reconnaître de potentiels manques de courage. Voici quelques indices pour nous éclairer :
– «C’est pas grave»: dévaloriser les conséquences d’une décision ou d’une situation est parfois le signe d’un manque de courage. Il est plus facile de réduire la portée des faits extérieurs pour masquer sa propre inaction.
– La méconnaissance du risque est également un bon signe de lâcheté managériale : refuser de voir un risque permet de se dédouaner.
– Le manque de courage est aussi prégnant lorsqu’on prend des décisions qui ne sont pas alignées avec ses propres valeurs.
– Se trouver des excuses comme « je ne suis pas au niveau» ou au contraire «les autres ne sont pas au niveau» est une tentation facile pour éviter d’être courageux en déplaçant la responsabilité vers des éléments prétendument immuables,
– Remettre la faute sur ce sur quoi je n’ai pas de pouvoir, parfois dans un certain déterminisme est également une tentation pour masquer sa propre responsabilité.
UNE POSTURE stoïcienne DU MANAGER
Si toutes ces situations ne sont pas systématiquement liées à un manque de courage managérial, il appartient à chacun de les reconnaître et d’analyser sa propre posture en toute bonne foi.
Être courageux en tant que manager, c’est probablement opter pour une vision stoïcienne: agir sur quoi on a du pouvoir, ce qui dépend de soi et identifier ce sur quoi on n’a pas de pouvoir. C’est être lucide sur ses propres limites, sur les risques encourus. Je vous propose d’utiliser les outils suivants.
– Mettre en place des process de prises de décision collective dont les avantages sont nombreux et garder la prise de décision (qu’elle soit ou non en accord avec l’avis du groupe) et !a responsabilité de ses conséquences.
– Ne jamais parler de quelqu’un en son absence. Si cette proposition semble simple, elle se révèle ardue au quotidien. Je vous propose de tester pendant trois jours, d’assumer chacun de vos propos et de faire le bilan de cette expérience.
– Différencier le «pouvoir sur» et le «pouvoir pour», comme proposé par François Délivré: se questionner sur le moteur de ces décisions permet d’éviter la dérive «sur» et de garder un objectif positif « pour» une cause.
Si être courageux nécessite un investissement d’énergie au quotidien, cela présente un avantage certain : le manager courageux propose un cadre de référence et de travail stable qui répond au besoin de structure de chacun ce qui permet en retour de limiter le sentiment d’insécurité et aboutit à la confiance, terreau de l’engagement et de la performance. Ainsi, trouver l’équilibre est souvent complexe, il nécessite d’analyse sa propre pratique et de mettre en place quelques bonnes pratiques très simples mais loin d’être simplistes. A vous de jouer !
Article rédigé par Raphaèle Massard, Référente Stratégie et Compétences des Organisations en Santé Humaine et en Santé Animale.
Article également publié dans HEC Stories (https://hecstories.fr/)
