Faites bouger les lignes de la transformation

5 clés pour aborder le changement sous un nouvel œil
Déployer une transformation 1

Introduction

Si changer, c’est passer d’un point A à un point B ; réussir une transformation passe avant tout par considérer l’ensemble du chemin qui permet d’arriver jusqu’à l’objectif. Et, plus la route est longue, plus les écueils peuvent se multiplier. Voici donc quelques clés d’analyse à ajouter à son trousseau pour que le voyage garde toute sa saveur et arrive à destination.

Le changement : un élément systémique

Une organisation, quelle que soit sa taille, doit être regardée comme un tout, par nature complèxe qui recherche constamment son équilibre. Je propose d’en regarder deux effets de cette vision systémique sur le changement :

  • Notre pensée logique et linéaire, nous pousse à scinder chaque enjeu en sous-phénomènes que nous analysons indépendamment. Cet abord n’est pas adapté aux transformations qui font appel à une multiplicité de variables, dont on néglige alors l’interdépendance.  En allant vite, car c’est généralement le rythme imposé en entreprise, le focus est mis uniquement sur la partie évidente. N’oublions pas qu’en entreprise comme au volant, aller vite réduit le champ de vision, laissant de côté les effets de bord, signaux faibles, … qui seront les lieux de résistance.
  • Le plus souvent, lorsqu’une transformation est décidée, elle vise fréquemment à traiter les symptômes visibles des dysfonctionnements. Par exemple : le service ne performe pas au niveau des attentes, changeons son organisation (voire son manager). Quels sont les résultats de cette approche ? Quelques temps après sa mise en œuvre, la performance n’aura pas évolué. Pourquoi ? Car pour transformer, il faut comprendre que nous avons souvent recours à « l’inertie par l’action » qui consiste en une débauche d’énergie, mais sans déplacer l’équilibre du système. L’organisation s’épuise à agir et ne change pas. L’étape initiale consiste donc à questionner le point d’équilibre et décrire le nouveau point souhaité. Il ne s’agit plus de changer dans le système mais bien de changer le système c’est-à-dire traiter les causes réelles.

Le changement : un processus nécessairement participatif

Changer l’organisation, c’est changer la stratégie des acteurs. Le plus souvent, la mise en œuvre d’un changement se limite à faire appel au bon sens des collaborateurs qui devront percevoir et comprendre les enjeux pour la structure globale. Mais, dans les transformations, le bon sens n’est pas toujours ce qui a le plus de sens pour chacun. Il faut s’intéresser et comprendre les logiques individuelles pour comprendre comment la logique globale peut parfois s’opposer à ces logiques individuelles, chacun faisant son propre calcul bénéfice-coût.

Ainsi, impliquer les parties prenantes le plus tôt possible permet de mettre chacun dans un contexte où il aura intérêt à agir différemment. Le développement de l’autonomie et de l’autodétermination sont les moteurs les plus puissants de la motivation… et de fait, il est assez rare de s’opposer à une décision dont on a été contributeur. Ainsi, transformer efficacement, c’est accepter d’impliquer plus largement et de positionner les décisions au bon niveau, celui où elles sont prises par ceux qui déploient et ceux qui sont impactés. Comme au foot, celui qui a la solution, c’est celui qui est porteur du ballon. Si l’entraineur a défini les grandes stratégies de jeu, il ne prend pas la place de ses joueurs.

Le changement : un chemin itératif

Tout changement comporte des apprentissages… et surtout des désapprentissages. Et, nous savons tous, qu’apprendre nécessite des passages répétés et réguliers, que tout apprentissage est progressif… même lorsque l’on croit déjà savoir… Transformer une structure se fait à l’image de Tiger Wood qui travaille son swing régulièrement. Et que dire du coup droit de Novak Djokovic ?

Transformer en pratiquant l’itération permet de scinder en plus petites étapes et de régulièrement cranter les apprentissages et les désapprentissages.

La méthode des petits pas, me direz-vous ? En partie oui, mais les itérations doivent prendre en compte la possibilité de résistance qui est proportionnelle à l’ampleur des changements, mais aussi à leur vitesse.

Le changement : un voyage positif

« Le changement est d’abord un état d’esprit » disait Jacques Chirac… Sans vouloir le contredire, il me semble que le changement est avant tout une perte, même lorsqu’il est voulu et souhaité. Ainsi, lui donner une intention positive permet de passer au plus vite la courbe du deuil pour construire. Il ne s’agit en aucun cas d’être naïf ou de cacher les aspects négatifs mais de s’attacher à plusieurs points dans la mise en œuvre :

  • Travailler le « Comment » au lieu du « Pourquoi », afin de ne pas limiter les parties prenantes à une position de justification. « Comment avons-nous fait pour…. » sera plus constructif que « Pourquoi avons-nous… »
  • Utiliser et valoriser le passé. Pour que chacun accepte ce qui est positif dans le changement, il est nécessaire de valoriser ce qui a été bien fait dans le passé et ce qui sera gardé (car le plus souvent, la liste de ce qui est conservé est très longue).

Le changement : par le haut

Un escalier se nettoie par le haut… (oui, oui,…. Essayez…). Une transformation se fait aussi par le haut. En effet, un collaborateur à qui il est demandé de changer, n’envisagera très probablement ce changement pour lui-même que dans la mesure où son supérieur change également. Alors, avant de demander tout changement, arrêtons-nous quelques instants avec honnêteté : Comment montrons-nous l’exemple en CODIR ? Comment nous aussi utilisons-nous des processus de simplification ? Acceptons-nous le désordre inhérent au changement ?

Aligner le souhaitable et le réel est parfois ardu ; alors, utilisons la technique qui crée les conditions pour que la magie opère.

Article rédigé par Raphaèle Massard* et publié dans HEC Stories (https://hecstories.fr/)

*Référente Stratégie et Compétences des organisations, M&A et Business Development en Santé Humaine et en Santé Animale

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