Trop de contrôle, pas assez de confiance
Le contrôle est omniprésent dans l’entreprise, qu’il soit contrôle du temps de travail, ou contrôle de l’activité. Les hiérarchies souhaitent suivre de près l’évolution des ventes, des projets, des activités, … Il semble admis que pour être plus performant, il faut des indicateurs de plus en plus nombreux. Attention, ne nous y trompons pas, mon propos ne remet pas en cause la valeur de l’indicateur en tant que tel, mais porte plus sur son nombre et son utilisation. Ce contrôle est rassurant, il donne l’illusion de maîtriser. N’est-il pas plutôt un carcan qui réduit les équipes à un rôle de producteur de chiffres plus que d’idées ou d’actions ? En ce sens, le contrôle a des effets inattendus : conçu pour prévoir, il n’empêche pas l’occurrence de situations imprévisibles et rend plus difficile l’initiative qui pourrait être salvatrice. Les indicateurs sont nécessaires tant qu’ils permettent de comprendre, d’anticiper, et non pas de rassurer. Il est pourtant tellement utile pour un manager d’être rassuré lorsque la pression subie est forte ! La seule option est de remplacer le contrôle limitant par une notion de confiance. Attention, la confiance vue, non comme un abandon aveugle mais une distribution juste de la responsabilité.
Créer des liens qui libèrent
Souvent la responsabilité est fuie en entreprise car elle fait l’objet d’une mauvaise interprétation. Elle se résume souvent à la notion de culpabilité. En cas de problème, il faut que quelqu’un paie… qu’il y ait un coupable. Considérée comme telle, la responsabilité n’est plus la partenaire de la confiance mais le reflet d’un contrôle qui ne dit pas son nom. Il s’agit donc de développer la notion d’interdépendance qui pousse à nouer des liens d’égalité pour accroitre sa performance ; de « créer des liens qui libèrent ». Cette expression est apparemment surprenante mais elle ouvre une possibilité de composer avec la complexité qui nous entoure. Ce lien qui libère n’est plus un lien de contrôle mais un lien de la confiance.
Développer la collaboration
Le contrôle permet de sélectionner, de ne garder que les meilleurs, que ce soient les meilleurs projets, produits ou même salariés. En entreprise, la sélection « naturelle » par l’efficacité proposée par Darwin prend la forme du contrôle. Mais ne résumons pas la théorie du naturaliste à un critère unique. En effet, être mieux adapté à son milieu signifie, bien entendu, une efficacité qui rend possible la compétition mais Darwin indique également que la lutte pour l’existence se joue également grâce à la solidarité et de la coopération, aspects très souvent oubliés. Ainsi, ceux qui survivront seront aussi ceux qui ont su mettre en œuvre la collaboration. Cette lecture précise de la Théorie de l’évolution permet d’ouvrir une alternative dans les organisations qui rend possible de nouveaux équilibres.
Deux pistes comme base de la dynamique
1/ Pour créer de la confiance, il faut auparavant redéfinir la notion de « chef » comme celui qui est responsable, qui est garant de quelque chose. Il s’agit de remplacer la notion de pouvoir par celle de responsabilité. En effet, le chef n’est pas celui qui peut mais celui-qui garantit, qui est le garant de la collaboration. Cette définition se doit d’être vécue à travers l’exemplarité qui est la garante de la confiance.
2/ La performance en entreprise est le produit de la qualité de la décision, du projet, de la mission, … et de l’adhésion des équipes (Performance = Qualité x Adhésion). La puissance d’une décision, d’un projet dépend donc du nombre de personnes qui la partagent. Alors, si la confiance ne se décrète pas mais se ressent et se construit à l’aune des expériences de la vie en entreprise ; une façon efficace de la faire émerger, et d’obtenir l’adhésion, ne serait-elle pas d’inclure les acteurs dans les décisions, les projets ?
Article rédigé par Raphaèle Massard* et publié dans HEC Stories (https://hecstories.fr/)
*Référente Stratégie et Compétences des organisations, M&A et Business Development en Santé Humaine et en Santé Animale
